Was ist Organisationsentwicklung?

Organi­sations­entwick­lung ist eine Stra­tegie des geplan­ten und syste­mati­schen Wan­dels einer Organi­sation, in der gezielt Verän­derun­gen auf struk­turel­ler, kul­turel­ler und indi­viduel­ler Ebene gemein­sam mit den von ihnen Betrof­fenen herbei­geführt werden.

Wann hilft Orga­nisations­entwick­lung?

Organisations­entwicklung ist gegen­über einer Um­setzung organi­sations­extern ent­wickel­ter Struktur- und Prozess­konzepte immer dann zu bevor­zugen, wenn die not­wendi­gen Fach- und Management­ressour­cen für den Verän­derungs­prozess in der Organi­sation selbst teil­weise oder sogar aus­schließ­lich vor­handen sind. Die Metho­den der OE sind darauf aus­gerich­tet, diese Res­sour­cen zu mobi­lisie­ren und mit exter­ner Fach- und Manage­ment­kompe­tenz zu ergän­zen.

Welche Vor­teile haben die Ver­fahren der Orga­nisa­tions­ent­wick­lung?

Organisa­tionen werden gebo­ren aus der Ziel­orien­tierung unter­nehme­rischer Initia­tive und leben vom Verhal­ten der betei­ligten Men­schen. Dement­spre­chend gelan­gen organi­sato­rische Verän­derungs­prozes­se nur dann zum Er­folg, wenn sie eine klare Perspek­tive einer­seits und die Unter­stützung der betrof­fenen Men­schen anderer­seits besitzen. Perspek­tive kann aus der Organi­sation selbst oder aus der Sicht ein­schlägiger Exper­ten ent­stehen, die Unter­stützung der betrof­fenen Men­schen ent­steht aber nur aus erleb­ter Sinn­haftig­keit und Moti­vation. Neue Moti­vation wie­derum ent­wickelt sich aus vier Quellen: aus vorhan­dener Moti­vation und dem Erleben eigenen Kön­nens und Wis­sens, anderer­seits aus Einge­bunden­sein und dem Erleb­nis, gebraucht zu werden.
Organi­sations­entwick­lung berück­sich­tigt diese Zusammen­hänge, indem sie die von einer Organi­sations­änderung Betrof­fenen mög­lichst früh in den Ent­wick­lungs- und Verän­derungs­prozess einbe­zieht, ihre Exper­tise nutzt, ihre Erwar­tungs­haltung ein­bezieht und even­tuelle Wider­stände ernst nimmt. Dies führt zu schlan­keren Verän­derungs­prozes­sen und nach­hal­tiger Wirk­sam­keit der neu ent­wickelten Organi­sation.

Welche Methoden finden in der Organisationsentwicklung Anwendung?

Seit ihren ersten Anfän­gen in den vier­ziger Jahren des letzten Jahr­hunderts hat die Organi­sations­entwick­lung eine Viel­zahl von Sicht­weisen und Instru­menten entwickelt. Aus­gehend von den Unter­suchungen von Kurt Levin entwickel­ten sich zuerst ab 1970 eher sozial­wissen­schaft­lich orien­tierten Metho­den wie GRID und Survey Feed­back. Die Aktions­forschung lieferte dazu - wie auch heute - das prak­tische Vor­gehens­modell. Später, vor allem in den 80er und 90er Jahren gaben aus Japan über­nommene Metho­den wie KVP oder KAIZEN einen weiteren wesent­lichen Schub hin zu Verän­derungs­projekten mit hoher Betei­ligung der Betrof­fenen. Die Nutzung ihre Eigen­poten­tiale durch indivi­duell ange­passte Metho­dik bildet heute die Basis eines jeden guten Verände­rungspro­jektes (für ein Beispiel s. hier)
Der Werkzeug­koffer des Organi­­sationsentwicklers unter­stützt dabei den Verän­derungs­prozess auf allen drei Ebenen einer Organi­sation, der Füh­rungs­ebene, der Gruppen­ebene und der indivi­duellen Ebene. Einen über­grei­fenden metho­dischen Rahmen bietet dabei heute meist die syste­mische Denk­weise (weitere Infor­mation dazu z.B. von der Schweizer Organisation Systemis hier).

Warum muss ein OE-Prozess immer auf die indivi­duell vorhan­dene Organi­sation abge­stimmt werden?

Jede Organi­sation, jede Gruppe, jeder Mensch ist anders. Situa­tionen wechseln, Ziele verän­dern sich. Der Erfolg eines Verän­derungs­prozesses hängt davon ab, inwie­weit jeder Betrof­fene, jede betei­ligte Gruppe einen plau­siblen Weg vom aktu­ellen Zustand hin zum inten­dierten Ziel­zustand sieht. Die Kunst des Change Managements besteht darin, ein Schema zu entwickeln, das solche Wege auf­weist und jedem Betei­ligten den richtigen Grad an Bewe­gungs­freiheit lässt. Dies kann immer nur indi­viduell geschehen.

Was sind wichtige Erfolgskriterien eines OE-Prozesses?

Was kann ein einzelner Berater einbringen?

Den Blick eines Organisa­tionsexter­nen, Verän­derungs-Know-How, Projekt­führungs­kompetenz und - vor allem - Erfahrung.

Die gezielte Verän­derung einer Organi­sation erfordert von den Prozess­verant­wort­lichen Wissen, Management-Know-How und viel Finger­spitzen­gefühl im Umgang mit den verschie­denen Betei­ligten. Der Einsatz eines ein­zelnen erfah­renen Organi­sations­entwicklers kann hier einen erheb­lichen Zuwachs an Sicher­heit und Ziel­genauig­keit des Prozes­ses bei gleich­zeitig hoher Wirtschaft­lichkeit bedeuten. Wenn es erfor­derlich sein sollte, die im Projekt entste­henden Team­prozesse nicht mit eigenen Führungs­kräften, sondern in größerem Umfang von außen zu steuern, wird er im Allge­meinen auf Kol­legen oder Partner­organi­sationen zurück­greifen, die einen zusätz­lichen Umfang an Prozess­moderation gewähr­leisten. Dabei hat seine Unab­hän­gig­keit jedoch den Vorteil, dass er in dieser Rich­tung keinen einsei­tigen Akqui­sitions­zwängen unter­liegt.