• Kontinuität gegen­über den konzern­internen Kunden

  Da es sich um einen Ent­wicklungs­prozess auch nach außen han­delte, muss­te das Ver­hältnis zu den Kunden aktiv gestal­tet werden, z.B. durch Erwar­tungs­abfragen, regel­mäßige Infor­mation und Gesprächs­offen­heit.

• Sicherstellung der effi­zienten und gesetzes­konformen Leistungs­erstellung

  Durch geziel­tes Ressourcen-­Management waren die laufen­den Produktions­prozesse, v.a. im techni­schen FM, sicher­zustellen, die am Projekt betei­ligten Mitar­beiter ent­­sprechend zu entlasten.

• Gezielte Entwicklung der Betriebs­kultur

  Das angemes­sene Manage­ment von Erwartungs­haltungen, die früh­zei­tige Einbe­ziehung bei Betrof­fenheit, eine gute und gut zugäng­liche Doku­menta­tion, Poten­tialent­­wicklung und ein frühzeitig ein­setzender kontinu­ierli­cher Verbes­serungs­prozess soll­ten allen Mitar­beitern ermög­lichen, aus der bishe­rigen eher stati­schen Arbeits­kultur auszu­brechen und geziel­tes Engage­ment zu ent­wickeln. Die Pro­­zesse im Projekt dien­ten dabei als Blue­print neuer projekt­orientierter Arbeits­weisen. Ziel war ein fließender Über­gang vom Projekt­handeln in den neuen betrieb­lichen Alltag.

Da es sich um ein Vor­­haben handelte, das die Arbeits­welt in den betrof­fenen Ein­heiten komp­lett verän­derte, war es von Anfang an wichtig, neben wenigen exter­nen Bera­tern vor allem die Füh­rungs­kräfte und Mitar­beiter der Beleg­schaft in die Erarbei­tung der Ergeb­nisse einzu­beziehen. Deshalb wurde das Gesamt­projekt im Sinne einer Organi­sations­ent­wicklung aufge­setzt.

Grundvor­gehensweise im Geschäfts­bereich war die Entwick­lung markt­konformer Produkte und die Verab­redung markt­üblicher Preis­modelle und Service­level mit den konzern­internen Kun­den.

Grundvor­gehens­weise im organi­satori­schen Bereich war die Entwick­lung eines zentra­len organi­sato­rischen Rah­mens (z.B. Kunden­schnitt­stelle, Führungs­konzept, interne Prozess­standards, Control­ling, QM, IT) inclusive eines ideal­typischen "FM-Konzept­standorts". Anschließende Neuauf­teilung der geogra­fischen Regionen nach geeig­neten Krite­rien und die Neuauf­stellung der Regio­nen im "Sandwich-­Verfahren" mit Teil­projekt­leitern, die später die Leitung der neuen Regio­nen über­nehmen sollten. Das Sandwich-­Verfahren bein­haltete eine Standard­vorgehens­weise pro Region:

1. Bestands­aufnahme und Ermitt­lung von Verbes­serungs­poten­tialen durch ein Regional­team unab­hängig vom Zentral­konzept ("Wissen, was man selbst will")
2. Kritische Konfron­tation der regional erarbei­teten Ergeb­nisse mit den zentral erar­beite­ten Ergeb­nissen ("Wissen, welche Anforderungen von außen bestehen")
3. Erarbeitung eines Kon­zepts für die indivi­duelle Region unter Beach­tung der vorgege­benen Prozess­standards, dabei ggf. auch kontrol­lierte Abän­derung des "FM-Konzept­standorts"
4. Schritt­weise Um­setzung pro Region als erste Phase eines konti­nuier­lichen Verän­derungs­prozesses mit inte­grierten QM-Mecha­nismen

• Neugestaltung der Kunden­schnittstelle auf Produkt-, Preis- und Prozessseite
• Neue straffe Organi­sation mit redu­zierter Anzahl Regionen
• Einführung zentraler Leistungs­einheiten, u.a. zur Vorgabe gesetz­licher und tech­nischer Standards
• Einführung verschie­dener "Betriebs­standort­klassen" mit jeweils ange­passter Organi­sation
• Umfassendes und für Mitar­beiter trans­parentes Prozess­modell zur techni­schen und kaufmän­nischen Abwicklung
• Standard­konzept zur Über­nahme und Einrich­tung neuer Stand­orte
• Einführung einer einschlä­gigen EDV zur Prozess­unter­stützung mit Anbin­dung an die konzern­übergrei­fenden Systeme
• Einführung eines über­grei­fenden kontinu­ierlichen Verbes­serungs­prozesses
• Einführung einer zentra­len Webplatt­form zur inter­nen Infor­mation und Kommuni­kation
• Einführung eines Qualitäts­managements