Was ist Change Management?

Change Management ist die bewuss­te Gestal­tung eines ziel­orien­tierten Verän­derungs­prozes­ses einer Organi­sation, einer Gruppe oder eines einzelnen Men­schen aus ganzheit­licher Perspek­tive. Change Manage­ment gehört zu den primä­ren Auf­gaben eines jeden Menschen, der sich und/oder sein Umfeld auf ein gesetz­tes Ziel hin verän­dert.

Was heißt "zielorientiert"?

Zielorien­tiert heißt, dass der Verän­derungs­prozess mess­baren Zielen folgt. Auf Organi­sations­ebene können diese sich z.B. aus strate­gischen Zielen ablei­ten und über die Para­meter einer Business Score Card oder prozess­bezogenen über Qualitäts­para­meter gemes­sen werden. Auf Gruppen­ebene und der Ebene einer Einzel­person werden dies oft konkre­tere inhalt­liche oder "weiche" Ziele sein, deren Erfül­lung von den Betei­ligten beur­teilt wird.

Was heißt "ganzheitlich"?

Ganzheitlich heißt einer­seits, dass alle rele­vanten Einfluss­faktoren, ob gesell­schaft­licher, wirtschaft­licher, techni­scher, sozia­ler oder indivi­duel­ler Natur, in den Gestal­tungs­prozess Ein­gang finden, anderer­seits, dass der ziel­orien­tierte Verän­derungs­prozess neue Struk­turen und Pro­zesse so ein­richtet, dass den Zielen und Bedürf­nissen der am Verän­derungs­prozess Betei­ligten aller Couleurs im Rahmen der über­geord­neten Verän­derungs­ziele einheit­lich Rech­nung getra­gen wird. Dies bedeutet z.B. in einem Reor­ganisa­tions­prozess, dass nicht nur "von oben herab" struk­turiert wird, sondern die Leiter betrof­fener Einhei­ten und die Mitar­beiter aktiv an der Verän­derung mitar­beiten kön­nen, so dass alle Mit­glie­der der Organi­sation die Mög­lich­keit haben, sich in eigener Ent­wicklung aktiv auf die Zukunft ein­zu­stellen.

Wann braucht man Change Management?

Bewusstes Change Management ist immer dann nütz­lich und oft not­wendig, wenn es bei der Entwick­lung eines Systems, einer Organi­sation, im Arbeits­prozess einer Gruppe, im Entwick­lungs­prozess eines Men­schen nicht nur um Verän­derung "in der Sache", sondern auch um Verän­derung "in den Köp­fen der Men­schen" geht - und dies ist bei Verän­derungs­projek­ten eigent­lich fast immer der Fall. Techni­sche Systeme kann man auf dem Papier umkon­struie­ren und kontrol­lier­bare physi­kalischen Gesetze werden dafür sor­gen, dass ein direk­tiver Ein­griff letzt­lich zum Erfolg führt. Menschen rea­gieren anders: Sie nehmen An­teil an dem, was um sie herum pas­siert, sie rea­gieren bewusst, sie entwickeln Emo­tionen. So kön­nen sie morgen anders rea­gieren als heute. Deshalb genügt es nicht, Sach­kon­zepte am Schreib­tisch zu ent­wickeln und mit ihnen nach "top-down"-Methode umzu­setzen. Es gilt, die anste­hende Verän­derung nicht an ihnen, sondern mit ihnen zu gestal­ten. Ansonsten kann ihre Eigen­dynamik, wenn sie nicht ange­messen berück­sichtigt wird, eine Um­setzung unmög­lich machen kann.

Was leistet Change Management nicht?

Change Mangement als Dis­ziplin beschäf­tigt sich mit dem Weg, nicht mit den inhalt­lichen Ergeb­nis­sen eines Projek­tes - soweit sie nicht in direk­tem Zusam­men­hang mit Ver­ände­rungen für die von diesem Projekt betrof­fenen Men­schen stehen. Dies bedeutet, dass z.B. stra­tegi­sche, fach­liche, tech­nische Kon­zepte als Projekt­ergebnis in die Verant­­wortung einer fachlichen Füh­rung, nicht in die des Change Managers fallen. Er zeich­net jedoch verant­wortlich dafür, dass der Prozess hin zu diesen Ergeb­nissen ziel­gerich­tet gelaufen ist. Per se ist er gefragt, wenn sich die Arbeits­umge­bung für Men­schen ändert, neue Pro­zesse einge­führt werden etc.

Welche Instrumente setzt Change Management ein?

Ein großer Teil der verwen­deten Metho­den stammt ursprüng­lich aus der mitt­lerweile mehr als 50 Jahre alten Diszi­plin der Organi­sations­entwicklung und hat sich im Kon­takt mit der Praxis und durch den Ein­fluss syste­mischer Betrach­tungs­weisen immer weiter ent­wickelt.

Ursprüng­liche, noch heute einge­setzte Instru­mente sind z.B. auf Organi­sations­ebene das Survey Feedback, auf Gruppen­ebene Team­bildungs-Inter­ventionen und auf Indivi­dual­ebene Metho­den der Leistungs­steigerung und Karriere­planung.

In den letzten Jahr­zehnten wurden, stark bera­tergetrie­ben, eine ganze Reihe von Stan­dardmetho­den einge­führt, die Orga­nisa­tionen zu mehr Leistungs­fähig­keit und Zu­frieden­heit ihrer Mit­glieder führen soll­ten und heute oft Ein­gang in die moder­nen Metho­den des Qualitäts­managements gefun­den haben: z.B. KVP und Gruppen­arbeit, Kai­zen, Parallel Engi­neering.

Die Moderation und seit ca. 10 Jah­ren das Coaching von Grup­pen und Einzel­perso­nen haben sich heute als eigen­stän­dige Berei­che heraus­gebildet.

Dazu kommt natür­lich in betrieb­lichen Zusam­menhän­gen der gesam­te üb­rige Appa­rat moder­ner betriebs­wirt­schaft­lichen Dis­zipli­nen, ins­beson­dere des Projekt­manage­ments und der Perso­nalent­wick­lung.

Hier sind Voranalysen unabdingbar.