| Vorgehensweise |
In diesem Projekt waren die Teamleiter dem Projektausschuss unter Leitung des Bezirksdirektors gegenüber verantwortlich für die Ergebnisse ihrer
Teams. Für ihre Arbeit standen ihnen die bisherigen Führungskräfte der Leistungsbereiche als Paten zur Verfügung. Projektleitung und Prozessberater arbeiteten in Stabsfunktion. Deshalb war es wichtig, dass
- die Teams und ihre Teamleiter auf ihre Arbeit sorgfältig ausgewählt, vorbereitet und begleitet wurden
Die Teammitglieder wurden im Rahmen einer Ausschreibung "angeworben" und von Führungsmannschaft und Betriebsrat nach dokumentierten Kriterien ausgewählt und arbeitsmäßig entlastet. Nachfolgend wurden sie schrittweise auf ihre Aufgabe vorbereitet (z.B. durch explizites Training, Vorträge beim Startup des Projektes oder im direkten Teamumfeld: zu Fachkenntnissen in der Aufgabenstellung und neuen Gestaltungsansätzen, zu Methodenkenntnissen in Bezug auf Organisation, Moderation und Präsentation). Im Rahmen eines Teamentwicklungs-Workshops wählte jedes Team selbst seinen Leiter.
Während der Abwicklung des Projektes fand bei jeder Phasengrenze in Bezug auf die vergangene Phase eine Evaluation statt (z.B. Stimmungsbarometer,
Evaluation des Prozess-Coachings). Eine erneute Instruktion bereitete die Teams auf die genaue Aufgabe und Vorgehensweise in der neuen Phase vor.
Hoher Wert wurde auch auf die projektübergreifende Kommunikation gelegt (z.B. eigene Projektzeitung, gezielte Projekttreffen im Freizeitbereich).
- das Projekt möglichst vollständig dokumentengetrieben abgewickelt wurde
Da nicht vorgesehen war, dass jedes Team alle Arbeitsschritte unter Anleitung eines Prozessberater durchführen sollte (Coaching-Situation), war es extrem wichtig, dass Ergebnisse in vorstrukturierten Formblättern abgefordert und zusammengeführt werden konnten, ggf. mit parallelen Erläuterungen und Präsentationen. Grundsatz war: Was nicht dokumentiert war, galt nicht als offizielles Ergebnis. Ein spezielles Team unter Anleitung der Prozess-Coaches beschäftigte sich am Ende jeder Konzeptphase mit der Konsistenz und Zusammenführung der erarbeiteten Inhalte.
- an Phasengrenzen des Projektes die Mitglieder aller Teams in einer gemeinsamen "Roadshow" auf den inhaltlichen Stand des
Projektes gebracht wurden
Die gemeinsame Diskussion der Ergebnisse aller Teams im Gesamtprojektteam zielte darauf ab, den Wissenshorizont der Mitarbeiter auf alle Arbeitsbereiche der Direktion auszuweiten, die Ganzheitlichkeit im Denken zu stärken und die Motivation und den Zusammenhalt aller untereinander zu fördern. Sie führte vereinzelt auch zu wichtigen Hinweisen in Bezug auf die weitere Vorgehensweise.
Zum Beispiel entstehen Prozessprobleme (in Bezug auf Abstimmung, Doppelarbeit etc.) oft an den Grenzen zwischen Funktionsbereichen. Ein Prozessprojekt, das funktionsorientiert arbeitet, tendiert dazu, solche Probleme auf die Projektarbeit zu übertragen. Eine gemeinsame "Roadshow" zeigte sich hier als probates Mittel, dies zu erkennen, notwendige Abstimmungen herbeizuführen und Maßnahmen zur Bereinigung zu ergreifen.
- auftretende Problemstellungen schnell durch Fachleute erkannt und eskaliert werden mussten
Die Prozess-Coaches besuchten regelmäßig zu festgelegten Zeiten die Teams - oft zu Beginn der Sitzungen - und fragten den Arbeitsstatus ab. Dabei konnten inhaltliche Probleme und Unsicherheiten im Team besprochen werden. Der Prozess-Coach achtete dabei vor allem auch auf die sich in der Gruppe entwickelnde Dynamik, um so frühzeitig intervenieren zu können.
Die Prozess-Teams konzipierten die neue Organisation in mehreren Phasen. Ab der Konsolidierungsphase (Prüfung der Konzepte und Realisierungsplanung) gingen dann die Prozess-Teams in eine "Controlling-Funktion" bzw. standen für Nachentwicklungen zur Verfügung und die eigentliche Umsetzung der Projektergebnisse wurde von mit den Prozess-Teams vermaschten Umsetzungsteams unter Leitung der zukünftigen neuen oder alten Linienverantwortlichen geplant und durchgeführt.
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