| Vorgehensweise |
Da es sich bei den Teilnehmern um die beiden Führungsmannschaften ehemals konkurrenter Unternehmen handelte, war für die Moderation wichtig,
dass eine Atmosphäre der gegenseitigen Achtung des bisher Erreichten entstand und darauf aufbauend die Bereitschaft, sich zusammen mit den Anderen mit den Notwendigkeiten der Zukunft zu beschäftigen. Dabei war auch zu berücksichtigen, dass am Tisch zwei bisher konkurrente Vertriebsleiter, zwei Einkäufer etc. saßen.
Bezeichnend für die Ausgangssituation war, dass die Führungskräfte desselben Unternehmens sich jeweils gemeinsam an dieselbe Seite des langen Tisches setzten, so dass sich auch räumlich zwei Parteien gegenübersaßen.
Die Idee der gegenseitigen Würdigung des Erreichten sprach methodisch für eine gemeinsame Ist-Aufnahme der übergeordneten Abwicklungsprozesse
der beiden bisherigen Unternehmen. Dabei war es wichtig, dass jede Seite des Tisches die berichteten Inhalte der anderen Seite möglichst lebensnah nachvollzog, so dass eine echte Wertschätzung entstehen und das Eis stückweise gebrochen werden konnte. Dazu empfahl sich das gruppendynamische Element des Rollentausches bzw. der Spiegelung. Die Vorgehensweise war dementsprechend:
- Vorstellungsrunde
- Vorstellung der Aufgabenstellung des Teams durch den Moderator
- Vorschlag des Moderators, dass zu einem Themenbereich jede Seite der anderen berichtet, wie die Abwicklung im eigenen Unternehmen gehandhabt wurde
- Nachdem jeweils eine Seite einen Teil ihrer Prozesse beschrieben hatte, die Bitte an die andere Seite, das Verstandene aus eigener Sicht zu wiederholen (impliziter Rollentausch!), um so "späteren Missverständnissen aus dem Weg gehen zu können" - die Teammitglieder waren nach anfänglichem Zögern damit einverstanden.
Das Wiederholen der Inhalte gab den ursprünglichen Referenten das Signal, dass die Gegenseite des Tisches bereit war, auf ihre Themen, ihre Welt, ihr Mitgebrachtes einzugehen. Die verbale Wiederholung komplexer Zusammenhänge ohne Hilfsmittel mit ihren Ungenauigkeiten und Fehlern
brachte sie gleichzeitig dazu, beizuspringen, weiter zu erklären und so eine Helferrolle zu übernehmen. Dies begründete schrittweise
eine gegenseitige Kooperation.
Einerseits hatten die Teilnehmer dabei viel Zeit, untereinander zu diskutieren, zu erklären, zu veranschaulichen. Andererseits schloss
die Besprechung nach der Ist-Aufnahme, so dass sich das Erlebte ohne sichtbaren Einbruch von Interessensphären festigen konnte, alle im Nachhinein
die Möglichkeit hatten, das Gehörte und Erlebte weiter zu diskutieren, Kontakt auch zur anderen Seite aufzunehmen, das Eine oder Andere noch einmal
abzuklären, Vorgespräche zu führen und so die gemeinsame Erarbeitung neuer Abläufe mental vorzubereiten.
In der nächsten Besprechung - die Teilnehmer saßen nun spontan gemischt an beiden Seiten des Tisches - schuf der Moderator eine
Beratungssituation, in der er als Berater fachkundig die notwendigen Bestandteile und Aspekte der zu erarbeitenden Prozesse abfragte und am Flipchart dokumentierte. Dadurch schuf er die Basis einer direkten Zusammenarbeit der beiden Seiten, die nun einem Berater gegenübersaßen, der von den fachlichen Notwendigkeiten überzeugt werden musste.
Am Schluss des Erarbeitungsprozesses wurden die Teilnehmer aufgefordert, gemeinsam die erarbeiteten Prozesse zu begutachten und deutlich zu
machen, ob sie mit einer solchen Organisation einverstanden sind.
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